Organizational Transformation Execution: Program Management Perspective

James J. Jiang, Wayne W. Huang, Gary Klein, Xiaosong Wu

  • PublishedJune, 2021
  • Binding平裝 / 23*16 / 200pages / 全彩 / 中文
  • Publisher國立臺灣大學出版中心
  • SeriesEducation-Textbooks
  • ISBN978-986-350-464-1
  • GPN1011000855
  • Price NT$360
  • Paper Books San Min Books / wunan / books.com.tw / National Books / iRead / eslite / TAAZE /
  • EISBN(PDF)978-986-350-486-3

一半的企業已經開始數位化變革,另一半的企業正在數位化變革的路上。組織變革已經成為數位化時代的時代命題。而如何有效執行組織策略變革,也是當前學術界熱門的話題以及難點問題,更是組織管理者面臨的巨大挑戰。

本書總結了一套實用框架來判斷如何選擇合適的專案管理方法來實施組織變革專案的不同任務目標:

●專案組合管理通過選擇正確的專案集群、複雜專案和專案來對工作進行優先排序並提供組織資源,從而保證組織變革戰略的實現。
●專案集群(program)管理則是對專案集群所包含的專案及其他構件進行協調,對它們之間的依賴關係進行控制,並重點關注不確定環境下組織變革所面臨的機遇,從而創造價值,並實現預期收益。
●複雜專案管理主要致力於解決由於專案中存在“結構複雜性、技術複雜性以及時間複雜性”而造成的解決方案不確定性問題。
●一般專案管理則通過制定和實施計畫來完成明確的專案任務,為所在的複雜專案、專案集群或專案組合的目標服務,並最終促進組織變革目標的實現。

本書不同於既有書籍只從單一某類專案管理方法的視角來探討組織的戰略變革,而是基於系統性的觀點,對既有的四種專案管理方法分別進行了探討,明確了它們各自的應用場景以及邊界,並通過具體的實例來展示這些不同專案管理方法如何運用。通過本書的閱讀和學習,讀者將能系統瞭解當前專案管理的不同方法及其優缺點,並根據組織需要採取最適宜的方法。

江俊毅(James J. Jiang)
現任國立臺灣大學管理學院教授。曾任第一任臺灣大學富邦永續講座教授(2013-2018)、李遠哲傑出人才講座教授。美國中佛羅里達州立大學及澳大利亞國立大學的終身教職;研究領域為IT 專案管理與專案集群管理的理論與應用研究。於2013年被Research Policy列為全球資訊系統領域最具影響力的15位學者之一。

黃偉(Wayne W. Huang)
現任中國深圳市政府決策諮詢專家、南方科技大學講席教授,國際資訊系統學會會士。曾任中國西安交通大學管理學院院長、南方科技大學商學院院長。其研究興趣和領域包括商務智慧(BI)、大數據管理與資料品質、電子政務、電子商務、群決策系統(GSS)、IT/IS管理的關鍵問題等,為「國際湯森路透全球1%高引用學者」 (ESI Top 1%)。

Gary Klein
美國專案管理協會(Project ManagementInstitute) 會刊Project Management Journal 現任總主編,曾任美國科羅拉多大學斯普林分校工商管理學院院長;美國專案管理學會,國際專案管理協會,資訊系統協會,決策科學學會會員;美國決策科學學會會士。

吳曉松(Xiaosong Wu)
現任中國西安交通大學管理學院博士,研究興趣為研發設計專案管理與數位化轉型專案集群管理。

序言

第一章 組織的策略變革
 1.1 組織策略變革的內涵要素
  1.1.1 組織策略變革的定義
  1.1.2 組織策略變革的主要要素
 1.2 組織策略變革實施的現狀
  1.2.1 組織策略變革日趨頻繁複雜
  1.2.2 大多數組織策略變革實施遭遇失敗
  1.2.3 策略變革實施失敗的原因
 1.3 專案管理視角下的組織策略變革實施
 1.4 本書導引
第二章 傳統專案管理
 2.1 傳統專案管理的動因分析:臨時性與一次性
  2.1.1 專案管理能創造獨特的產品、服務或成果
  2.1.2 專案管理的交付物往往能產生深遠的影響
 2.2 傳統專案管理的內涵要素
  2.2.1 專案與專案管理的定義
  2.2.2 專案管理要素
 2.3 傳統專案管理的過程方法
  2.3.1 專案管理的過程
  2.3.2 專案管理的實施步驟
 2.4 傳統專案管理的局限挑戰
  2.4.1 不確定性對傳統專案管理帶來的挑戰
  2.4.2 去企業化與超企業化對專案管理的挑戰
 個案研討2-1—UD公司新產品開發專案
第三章 複雜專案管理
 3.1 複雜專案管理的動因分析
  3.1.1 動因1:客戶沒想像中那麼瞭解自己真正需要什麼
  3.1.2 動因2:複雜專案的解決方案難以明確
 3.2 複雜專案管理的內涵要素
  3.2.1 專案複雜性
  3.2.2 複雜專案管理的定義
  3.2.3 複雜專案管理的要素
 3.3 複雜專案管理的過程方法
  3.3.1 複雜專案管理的主要思路
  3.3.2 複雜專案的複雜性辨識方法
  3.3.3 複雜專案管理的主要過程
 3.4 複雜專案管理的局限挑戰
  3.4.1 專案複雜性的有效辨識
  3.4.2 專案複雜性處理工具的選擇
  3.4.3 缺乏量化的分析模型
  3.4.4 當不確定性演變成模糊性
 個案研討3-1—複雜專案管理案例:KZC跨海大橋
 個案研討3-2—複雜專案管理案例:T5航廈
第四章 專案集群管理
 4.1 專案集群管理的動因分析:不確定性和模糊性
  4.1.1 是「什麼」喪失策略整合的機會?
  4.1.2 是「什麼」遺失潛在價值與收益的機會?
 4.2 專案集群管理的內涵要素
  4.2.1 專案集群管理的內涵
  4.2.2 專案集群的類別
  4.2.3 專案集群管理的關鍵要素
 4.3 專案集群管理的生命週期
  4.3.1 專案集群管理的形成期
  4.3.2 專案集群管理的組織期
  4.3.3 專案集群管理的調度期
  4.3.4 專案集群管理的評估期
  4.3.5 專案集群管理的解散期
 4.4 專案集群管理的局限與挑戰
  4.4.1 傳統專案管理思想根深蒂固
  4.4.2 專案集群管理對管理者能力提出新的要求
 個案研討4-1—M公司產品服務升級專案集群
 個案研討4-2—公部門組織改造專案集群:K局案例
第五章 專案組合管理
 5.1 專案組合管理的動因分析
  5.1.1 企業會面臨的困境
  5.1.2 專案組合管理的成果
 5.2 專案組合管理的內涵要素
  5.2.1 專案組合管理的定義
  5.2.2 專案組合管理的組成要素
 5.3 專案組合管理的過程方法
  5.3.1 專案組合管理的主要框架
  5.3.2 專案組合管理的具體實施步驟
  5.3.3 專案組合管理成功的要點
 5.4 專案組合管理的局限挑戰
  5.4.1 專案組合元件的價值難以衡量
  5.4.2 未來預測可信度低
 個案研討5-1—H公司的新產品開發專案投資組合管理
第六章 策略變革成功的組織驅動因素
 6.1 如何選用專案管理方法
  6.2 如何保證策略變革實施成功
  6.2.1 策略變革成功的三大過程要點
  6.2.2 策略成功實施的十大關鍵管理要素
 6.3 如何提升策略變革實施能力
  6.3.1 評估組織的策略執行績效
  6.3.2 說服策略領導團隊支援策略執行能力的提升
  6.3.3 確定和評估組織的關鍵要素
  6.3.4 創建變革投資組合,以提升策略執行能力

重要名詞中英文對照及索引

第一章 組織的策略變革(摘錄)
 
1.1 組織策略變革的內涵要素
 
現代社會,高速的技術革命時刻不在對商業生態進行著變革和重塑,對於商業組織而言,有效實施策略變革(strategic change)已經成為應對新商業生態的必經之路。組織管理者也越來越意識到「要麼進行變革,要麼被時代淘汰」,但是盲目進行組織的策略變革往往結果並不是擁抱時代,而是加速組織的滅亡。
 
1.1.1 組織策略變革的定義
 
Mintzberg和Westley(1992)指出,組織營運方針發生改變時,組織就處於策略變革中。這種營運方針通常是組織願景或組織定位(抽象的概念層次),抑或是組織的設施或營運計畫(具體的行為層次)等。現階段對於策略變革的認識主要聚焦在兩種方式。其一,漸進式的策略變革,借助組織局部微調以實現組織營運模式從現狀往預期的方向進行轉變;其二,革命式的策略變革,組織欲在短時間內對整個組織進行大範圍的調整,力求打破現有組織模式以實現快速轉變並達到預期策略變革目標。顯然前者更有利於組織平穩經營,因為如果組織的策略經常發生改變,組織將難以正常經營,且大環境往往不會變化這麼快。但即便如此,Johnson和Scholes指出,組織的策略變革速度通常會依據大環境調整,尤其當漸進式的策略變革落後於環境變化時,導致組織難以適應大環境,不得不進行革命式的策略變革。
 
所以,本書採取混合式的策略變革觀點,意即企業在長期的均衡時間內進行漸進式的策略變革以求穩定發展,又在短期透過革命式變革進行改變。組織的策略變革方式只是一種工具,其最終目的還是為了適應環境和生存,究竟採取何種變革
方式,需要取決於組織自身的發展階段以及所受到的外部環境壓力,上段所述之三種變革方式的對比如表1-1所示。以下為本書對組織策略變革的定義:
 
組織策略變革(organizational strategy change)是指組織為了獲得可持續的競爭優勢,根據內外環境發生的變化,或基於對內外部環境變動的預測,以組織自身實際發展階段及能力,對新策略的發起、實施與系統性的持續化過程,能(提前)對組織的策略內容進行適應性(應對性)調整或者根本性的變革。
 
1.1.2 組織策略變革的主要要素
 
針對組織的策略變革,既有研究開發了大量的變革模型,用以說明組織管理者如何有效進行變革,表1-2中總結目前進行組織策略變革的四種主要變革模型。Lewin以解凍(改變現有行為)、變革(學習新的行為)、再結凍(固定新的行為)三個過程進行策略變革;Kotter以更詳細的八個過程說明策略變革的進行,分別是建立必須變革的緊迫感、建立變革執行團隊、開發願景與策略、溝通和傳播變革願景、授權下屬採取行動、規劃變革、推動組織變革、建立制度形成文化;Kast以審視組織狀態、覺察組織問題、辨明組織現狀與期待的差距、設計變革執行的方法、實行變革、回饋變革執行效果六個過程執行組織的策略變革;Schein以洞察變化、陳述變革資訊、實施變革、控制變革的負面影響、輸出變革後的成果、評定變革結果六個過程進行組織策略變革。
 
這些組織變革模型所述的變革執行過程雖然不盡相同,但其核心精神有著相似性,本書依據這四種組織策略變革模型,總結了組織策略變革的四個關鍵要素,分別為「現狀的分析評估」、「新策略的決策與選擇」、「策略變革的實施」及「策略變革的監控與回饋」。其中,「現狀的分析評估」是組織進行策略變革的基礎,透過對組織面臨的情勢以及內外部環境進行分析,釐清組織變革的訴求和動因,針對此基礎設計並規劃組織的變革策略,結合現狀分析進行策略決策。確定新的策略方向和目標後,下一步就是策略的具體實施,這一步是策略變革能否成功至關重要的一步,所以需要在實施的過程中不斷進行監控和回饋,從而能即時有效地調整策略執行,並保證策略變革最終成功。
 
1.2 組織策略變革實施的現狀
 
組織的策略變革實施越來越受到重視,成功的策略變革可以帶領組織持續成長,反之,失敗的策略變革將使組織面臨倒閉。日趨複雜的策略變革對組織造成相當大的負擔,其涉及的層面廣,經理人須多方考量並面對變革過程中的挑戰。
 
1.2.1 組織策略變革日趨頻繁複雜
 
如圖1.1,據Corporate Executive Board Company (CEB)公司2017年度人才管理報告的統計,在過去的三年裡,平均每家企業經歷五次變革。如今的組織變革往往空前複雜,其中,變革的類型就至少包括文化變革、結構重組、市場擴張、領導力轉型和兼併收購這五類,報告也指出78%的企業在過去三年都進行過文化變革。此外,73%的企業預期在未來的三年中將推行重大的組織變革,只有少部分企業預期放緩變革步伐。
 
不同類型的組織變革往往伴隨著相應的組織策略變革,策略調整是對組織變革的適應,也是對組織變革的回應和配合,忽視策略的及時調整往往帶來組織變革的失敗。